郭倉義
專長研究領域為品質管理（Quality Management）、作業管理（Operations Management）、電子化企業（eBusiness）。
| 1982 | 中原大學 工業工程, 學士 |
| 1989 | 美國 Ohio University, Industrial Engineering, 碩士 |
| 1993 | 美國 University of Cincinnati, Industrial Engineering, 博士 |
| 1993 | 國立中山大學 企業管理學系, 副教授 |
| 2022 | NodeIE 顧問 |
-
教育訓練：作業管理，管理資訊系統
──運用「價值溪流圖」找出浪費根源
精實生產的目的在於消除浪費，舉凡生產過剩、不良品、加工、等待、搬運、庫存、多餘的動作等，都是生產過程中可能造成浪費的地方。而想要實現精實生產，必須藉助「價值溪流圖」（Value Stream Mapping），透過將工廠內部生產過程繪製成一幅可以表現出「物流」「資訊流」與「生產作業時間」的圖表，分析產品生產流程，從中發現浪費的根源，並加以改善。
- 杜絕過量生產
消除一切浪費，只生產顧客想要的
精實生產的目的在於「消除各種浪費」，舉凡生產過剩、不良品、加工、等待、搬運、庫存、多餘的動作等，都是生產過程中可能造成浪費的地方。長期研究精實生產的麥克‧魯斯（Mike Rother）與約翰‧舒克（John Shook），在《學習觀察》（Learning to See）書中指出，過量生產是浪費最主要的根源，造成上游工程生產得比下一道工程所需的更多、更早或更快，不僅會導致多餘庫存，更會造成其他所有類型的浪費。比如說，過量生產的產品需要儲存空間、額外的人工與設備進行處理、分類；品質若有缺陷，還必須重工；忙於製造現在不需要的產品，可能導致不能準時為客戶供貨⋯⋯反觀精實生產與大量生產最大的不同之處在於，將注意力放在杜絕過量生產上。大量生產的思維主張生產愈多、愈快，成本就愈低，但這種看法只適用於計算單一件產品的直接成本，卻忽略了所有由過量生產所造成的浪費與其他成本。
- 價值溪流圖
依顧客實際需求，重新界定既有生產方式
《精實革命》（Lean Thinking）作者詹姆斯‧沃馬克（James Womack）與丹尼爾‧瓊斯（Daniel Jones）指出，善用精實系統思考的企業，可用更少的努力、更少的設備、更少的時間與空間，使產出愈接近顧客所要的。為協助企業引進精實生產以消除浪費、創造獲利，沃馬克與瓊斯提出「價值溪流圖解分析法」，共包括5個基本原則：
- 重新確認產品「價值」（value）
- 確認每一產品的「價值溪流」（value stream）
- 力求價值活動暢通無阻（flow）
- 由顧客需求驅動生產的「拉式管理」（pull）
- 追求無止境的完善（perfection）價值溪流圖
- 描繪「現狀圖」
檢驗生產流程各環節，揪出浪費、加以改善
接著本文就以價值溪流圖中的「現狀圖」與「未來圖」，觀察比較企業進行精實生產前後所產生的效益，並將它應用在汽車零件製造公司的消音器生產上（由於實際實施改善牽涉到企業
經營決策，本文僅介紹可能對工廠營運進行的改善）。
- 描繪「未來圖」
產量平準化，避免過多備料與人力
接下來，怎麼讓FW公司的價值流變得「精實」呢？FW公司現有消音器生產線是很典型的批量與推式的生產方式，價值流的各個工程就像一座座孤島，不管下游工程的實際需要，只是按照生管部門計畫生產，並推向後工程，而非根據下游工程的顧客需求來生產，造成各工程站間庫存的浪費。 由於產品沒有立即的需要，因此當它們被搬運、點收、儲存等，都會造成浪費。而且若其中某一個工程站生產的零件有問題時，往往要到最後的氣密測試工程站或合檢具工程站才會被發現，整批成品有可能得報廢重新生產，這也是一種浪費。上述FW公司消音器生產時，增加價值的時間非常短（765秒），但產品經過工廠所花費的總合時間卻非常長（59天）。在精實生產中，企業必須努力做到讓各工程僅在下一個工程有需要時，才生產下一工程需要的產品。以FW公司為例，可從以下4個步驟進行改善：
- 步驟1：依據「節拍時間」（takt time）進行生產
-
步驟2：讓生產過程連續流動
- 步驟3：無法連續流動時，使用「超級市場」控制生產
-
步驟4：將顧客訂單只下給一個生產工程
- 課程結論
揚棄大量生產、導入精實生產，提高生產效率
大多數的企業可能會認為，安排生產同一種產品大量生產，成本會比較低，因為這樣做可以減少換模時間與產生規模經濟（economies of scale）。但透過上述個案，以精實生產模式進行改善後，可以發現企業不但能擁有更低的生產周期、更少的前置時間、更少的庫存，人力資源也得以更有效率的運用。